产品经理在进行产品规划时，需要进行用户需求分析。因为用户提出的需求通常是基于个人的角度，不一定符合产品的定位，不能直接作为产品规划的依据。因此，需要对用户需求进行深入分析，找出真正的需求。用户需求分析通常包括哪些步骤？
一、解析用户需求的意义及步骤
缺乏经验的产品经理常常会犯一个错误，就是忽略需求解析。他们会直接把用户的反馈当作产品需求，而不是分析用户的反馈，这样很可能导致产品设计失败。
这并不是因为听取了用户的反馈，而是因为没有正确解析用户的反馈。产品需求是为了满足用户需求而提出的解决方案，满足用户需求的方法并不唯一。
所以，产品需求没有唯一的正确答案。有时候产品之所以失败，是因为它满足用户需求的方式不如竞争对手的方式受欢迎。解析用户需求的过程，一般可以分为3个步骤：将用户反馈解析为用户需求，过滤掉毫无价值的用户需求，将用户需求解析为产品需求。
1、将用户反馈解析为用户需求
福特汽车创始人亨利·福特，和苹果公司联合创始人史蒂夫·乔布斯之所以这样说，是因为用户往往只能根据自身经验和认知提出已知的解决方案，而缺乏对创新性解决方案的想象力。
以福特为例，在汽车尚未问世之时，用户只能提出更快的马作为交通工具的需求；同样地，乔布斯在智能手机尚未出现之时，用户只能要求更多功能的手机。
因此，我们在收集用户反馈时，应该仔细思考以下问题：
- 用户是怎样的人？
- 他们的特点有哪些？
- 用户使用产品的场景是怎样的？
- 他们使用产品的哪些功能？
- 用户想解决的问题是什么？
- 用户希望得到什么样的结果？
简单来说，我们需要了解：谁在什么情况下想要使用产品的什么功能来解决什么问题。只有弄清楚这些问题，我们才能有效地分析用户反馈，挖掘出真正的用户需求。
2、过滤掉毫无价值的用户需求
对于一些对产品本身毫无意义的需求，甚至会削弱产品的价值，并且模糊产品的定位，我们需要在此阶段过滤掉这类无价值的用户需求。
首先将所有用户需求列为一份表单，依次对每个需求进行筛选，判断其是否符合产品的定位和目标用户画像。不符合产品定位的需求会弱化产品的定位，可以直接删除。提出需求的用户是否符合目标用户画像，如果不符合产品想要服务的目标用户的需求，可以直接忽略，避免浪费资源。
此外，对于个别的特殊需求，产品也不必耗费资源去满足，否则可能会影响产品主流用户的操作体验。最后，如果该需求不能通过现有技术实现，我们也可以直接将其过滤掉。
3、将用户需求解析为产品需求
整理出了一个经过筛选、反映真实用户需求的清单。接下来的步骤是将每一个用户需求转化为相应的产品需求。用户需求阐明了用户的目标，而产品需求则是为了实现这些目标提供的解决方案。
举例来说，如果用户需要 "了解自己的健康状况，以便调节运动量"，经过解析后的产品需求可能包括检测心率和血压等健康数据，并生成相应的报告和运动建议。再比如，如果用户需求是 "快速获取3D打印模型"，产品需求可能是确保打印速度达到100毫米/秒以上。
将用户需求转化为产品需求后，我们将建立需求管理清单，记录用户需求及其对应的产品需求，并区分功能性需求和非功能性需求。
这样一来，我们将获得一个包含用户需求、产品需求、需求类型、需求来源以及需求提出者的完整清单。对于需求较多的产品，我们也可以分别列出功能性需求和非功能性需求清单。这不仅有助于团队更深入地理解用户需求和产品需求之间的关系，还便于需求的管理和跟踪，为后续的需求优先级排列提供便利。
二、经典用户需求分析工具——卡诺模型
创业领袖常说的一句话，大约八成都在表达同一个观点：找到用户的痛点，满足用户的需求。那么用户的痛点和需求到底是什么呢？这个道理看似简单，但具体问题却常常难以处理。
今天我们来介绍一个工具，帮助大家一次性搞懂如何洞察用户的需求。乔布斯曾说过：“我们要从不同的视角、不同的角度去思考用户需求的问题。”
然而有一个关键点：用户的痛点并不等同于用户的需求。我们可以调研出许多用户的痛点，也可以将用户的整个旅程、流程仔细审视，每个环节都充满着痛点。但只看痛点来开发产品，往往只能做出优化，难以进行重大升级，更难以突出差异点。真正的核心在于根据痛点来理解用户需求的本质。
为什么要了解卡诺模型呢？因为这样你才会明白，洞察用户需求需要有科学依据。该模型将用户需求分为不同层次进行处理，根据不同层次的意义，为产品赋予不同的功能，最终定义出更加完美的产品。
卡诺模型将用户需求分为两个象限：一个是产品具备功能的高低程度，另一个是从用户反馈角度来看，当产品具备广告功能时，用户对产品的满意度高低。
由此产生不同的产品走势。根据需求定功能实际上是非常困难的。仔细分析，定功能分为三种：必备型功能、期望型功能和兴奋型功能。为什么要区分这三种不同的功能呢？
1、必备型功能
满足的是用户对这类产品的最基本需求，奠定产品的基本面。它是产品必须具备的功能，对应的是红色一条曲线。如果产品没有实现这些功能，用户肯定不会满意。即使你实现了，他们也不会特别感到满意，只会觉得理所当然。
2、期望型功能
是用户希望产品能更好地满足他们的期望需求。你做得越好，用户越满意；你做得不好，用户就会越不满意。这是一个线性的关系。就拿手机来说，为什么人们每年甚至半年就要换手机呢？因为手机的处理能力、像素、设计等不断提升。虽然我们已经感受到手机的性能绝对过剩，但并不妨碍我们追求更好的产品。
3、兴奋型功能
是用户根本没想到的功能，能给用户带来惊喜。如果这种需求被抓住，可以大大提升产品的价值差异，真正将产品的价值点提升上去。但需要小心的是，兴奋型功能实际上是很难抓住的。在这种前提下，不能随意给产品加上所谓的兴奋型功能，因为一旦选错，就会被扣分。
大家在做产品的时候，哪一个需求是最重要？
首先要确定产品处于什么阶段，以及产品的定位。除了卡诺模型的分析维度，还需要考虑产品的发展时间线、所属品类、在同行业中的地位，看哪个需求最为重要。现在的产品定义多样化，不仅仅局限于创新的功能，各个层面都可能有机会创造与众不同。因此，需要考虑产品的定位和生命周期阶段来确定哪个需求最为重要。
提炼品类元素，构建产品价值
去分析产品需求的时候，该具备哪些功能？要回到一个品类的概念里面去思考，在我们所处的这个品类里面，这些产品共同具有的一些共性元素是什么？
我们有一个学术性的名词叫做「品类元素」
在品类元素里面，哪些是可以变成期望型功能或者兴奋型功能，哪些元素应该保留，而必备留存下来的一些元素，有可能就会构成决定这个产品价值的一些核心元素。
买汽车，参数决定其价值
实际上，人们去买汽车的时候，会天然地想到很多的参数，这些参数里面有很多东西决定了这辆汽车值多少钱，比如汽车的排量，发动机的大小，基本上就决定了这个车是什么档位的。我们思考一个产品品类的时候，能不能去想下，在我的行业里面能不能像汽车行业一样，把这些去构成这个品类的一些元素提炼出来，然后再去思考这个品类里面，有哪些是可以作为我的必备型、期望型和兴奋型的功能。
微信的迭代升级
微信为什么能在过去几年，变成被大家广泛使用的即时通讯软件？实际上，是它每一个版本的迭代，都做了很多功能上的升级。但是这一类的产品如果我们只做好必备型的功能，实际上肯定是远远不够的。一开始微信和同类竞品一样，都是用语音聊天来提高大家的沟通效率，而后来它做了很多事情，实际上瞄准的是如何去提高大家在日常生活中的社交品质。
微信在后面版本不断推出的分享图片、分享表情包、发朋友圈、发红包等等，可以让大家在自己的微信群里面，在微信朋友圈里面互动的一系列的东西，一开始发朋友圈，最早期的版本是不能点赞的，后来在迭代以后变得可以点赞、可以留言、可以互动。
这一系列的更新，实际上都是在把用户对于社交品质的渴望做不断得迭代，也给产品提供了一个迭代的方向。和一般竞品相比，微信可以帮助我们进行社交的拓展，不仅仅是加熟人好友，陌生人可以用摇一摇去找到一些想找的伙伴。它提供了社交拓展的需求。虽然这个需求并不是最高需的，但是，它在某种程度上给这个产品增加了一个差异点，增加了一个让大家可以去传播的一个概念。
举个例子：
运动管理软件 Keep这个软件在同类产品里面，它的各个需求都做到了比竞品更好的表现。比如说必备型的功能，用户去使用一个运动管理软件，实际上最基本的需求是能够记录我的运动过程、运动数据，这是一个记录的功能。
像悦跑圈等也在做，这些功能是大家都去满足的。那 keep里面的一系列的运动课程，实际上它是用最科学的方式给你一个指导，有视频、有运动数据、运动过程的一些分解，它能够让运动的人群达到更佳的效果。所以， Keep 里面的内容，训练质量是非常惊人的，这是它的期望型需求，因为它可以不断地提供更新的训练内容。
它最吸引人的一点是它在兴奋型的功能上。做运动最难的是坚持，怎么才能坚持下去，实际上是最重要的。这个软件在运动过程当中，给用户很多坚持下去的一些动力，比如说运动徽章的收集，是给所有参与运动人的一个奖励，这些人就会愿意为了这个奖励去坚持下去。
我愿意连续运动三天收集一个徽章，连续运动五天、连续运动七天、连续运动一个月，同时不仅仅有这样连续运动的奖励，也许你可能确实某一天特别忙坚持不下去，它还可以提供很多周边的这样一些奖励的玩法。
兴奋型功能的核心是让用户有超预期。比如，在最近一段时间推出了每周运动，就会收集一个树叶形状一个徽章，前一段时间推出了一个以集齐全国各地的勋章，每到一个城市你就运动一次，你就会点亮这个城市的徽章，每一个小徽章的点亮其实你自己都会有一种很好的收获感，很好的成就感。
除了这些之外，用过 Keep 软件的人应该都知道，每次运动完以后，第一个弹出来的画面是一个让你分享的页面，然后分享页面旁边会弹出来几个头像框，这些头像框它会告诉你一句话，这些人跟你刚才共同完成了同样的一组训练，它会给你一个心理暗示，这个圈子里是有人跟你在一起坚持的，有人在陪伴你。
如果你是一个肌肉猛男的话，弹出来的基本上大部分都是美女，如果你是美女的话，弹出来大部分都是肌肉猛男，所以每次运动完以后，我就会赶紧看一下今天那几个头像，然后点开他们的头像，刷一刷他们的朋友圈，然后就会看到很多这样的图片。
很多人花在 Keep 上的时间比例为：运动 20 分钟，浏览 40 分钟，然后看得热血沸腾了，赶紧起来再做一做运动，所以在 Keep 圈里经常流行一句话，就是自从我用上了 Keep ，我的身体就停不下来了。乔布斯说：我很少做用户调研，我定义的，就是用户需要的。
但我们人人都不是乔布斯，判断用户需求，需要的是科学的工具，而不是拍脑门。
三、66种用户研究方法这里总有一款适合你
在以用户为中心的体验经济时代，谁能最准确地理解用户，谁就能获得用户的“芳心”。用户研究的价值也因此凸显。然而，大多数的用研人在日常工作中仍然在用随意的方法寻找错误的答案。
“找用户聊天”、“做个问卷”、“捣腾一下数据”、“搜集资料”……我们需要的是一个成熟的方法模型。IDEO，全球顶尖的设计咨询公司。它曾于1982年为苹果公司设计出第一只鼠标，同年，全世界第一台笔记本电脑Grid Compass也诞生于该公司。作为行业的佼佼者，IDEO创新的设计理念一直被人口口称道。而支撑起这些伟大产品的，正是赫赫有名的斯坦福设计思维（Design Thinking）。
斯坦福设计思维分为五个步骤
- 分别是Empathize（理解用户）
- Define（定义问题）
- Ideate（构思想法）
- Prototype（设计原型）
- Test（测试检验）
1、理解用户换位思考，与用户产生共情
网络研究：查阅网络上最新的报告资料，发现问题与趋势。
人种志：对用户与周围事物互动的第一手观察。
焦点小组：由一个经过训练的主持人以一种半结构的形式与一个小组的被调查者交谈。
一对一访谈：专业访谈人员和被调查者之间就某一问题进行深度讨论。
ZMET研究法：以摄影图像为素材，加上视觉分析及访谈法，发掘受访者大脑深层的潜意识。
问卷调研：调查组制定问卷，要求被调查者据此进行回答以收集资料。
按形式可划分为：流动街访电脑辅助面访（CAPI）定点街访（CLT）电话访问（CATI）网络调查（Online）体力激荡（Bodystorming）：亲身演练，将自己代入用户。想像如果某个产品存在，模拟它的使用场景，通过扮演用户的真实行为来感同身受。适用于很难接触到用户的情况。
实境调察法：亲身融入用户的生活和工作，建立一个关于用户的基本理解，获得用户所处的环境信息以及用户在这些环境中如何进行工作等方面的信息。
5whys分析法：针对一个问题连问5个why，找到用户行为的根本原因。鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
2、定义问题分析所收集的信息，描述用户痛点
重构问题：通过“___需要___因为___"句型来拆解问题。
丰满细节：5W方法：Who,What,Where,When,Why。
移情图：描述客户心理和行为。
用户旅程地图：描述特定场景下用户与产品之间的交互过程。
用户体验地图：通过“故事化+图形化”的方式,直观的展示用户在产品使用过程中的情绪曲线，从全局视角审视产品。
KANO分析模型：根据用户需求划分产品功能优先级。以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
在卡诺模型中，将产品和服务的质量特性分为四种类型：⑴必备属性；⑵期望属性；⑶魅力属性；⑷无差异属性。
3、构思想法就现有问题构思解决方案
想法收集：独立思考后写下想法，小组分享。
头脑风暴：集体讨论问题，参与者畅所欲言，联想发散。
游戏化头脑风暴-鱼缸：参与者坐成大小不一互不相交的两个圆圈。内圈的参与者讨论自己的想法并进行头脑风暴，而外圈的参与者不需要发表意见，只需倾听、观察并记录下自己的想法和谈话要点。
反向思维：站在你需要解决的实际问题的反面来进行构思解决方案。
最坏的想法：鼓励成员提出最坏的想法，激发创意。
参与者设计：为参与者提供设计元素或创意材料，以便参与者以一种具体的方式构建他们的理想体验。
故事板：用图画形式直观传达解决方案。
类比法：将两个不同事物进行比较，简化理解。竞品分析：了解已有解决方案和市场空白。
人群风暴法：通过社交媒体、焦点小组、问卷调查等方法阶段性收集用户反馈。
投票法：通过内部投票表决，少数服从多数。
四分法：把想法归入四个类别（最理性、最愉悦、备受喜爱的、值得尝试的），然后从中选出最好的。
How-Now-Wow 矩阵法：根据想法的普遍程度、创新程度以及实施起来的难易程度进行划分。六顶思考帽法：从六种不同的角度做出决定。
4、设计原型根据需求为产品创建原型
业务流程图：描述业务执行过程中，各个参与角色以何种顺序完成何种任务的图表状态流转图：由状态值，流转方向，流转条件三要素组成的。
图表用户流：显示用户在产品中从A点到B点的移动情况站点地图：以鸟瞰图方式显示应用程序中不同页面的层次结构。
信息架构：对某一特定内容里的信息进行统筹、规划、设计、安排等一系列有机处理的想法。
卡片分类法：提供有关用户信息空间思维模型的见解，帮助确定产品，应用程序或网站的最佳信息体系。
结构封闭式：发起人预先设置好卡片分组，要求被调研者把所有卡片按照自己的理解放入预设好的分组下。
开放式：不预设分组，让用户自行决定所有信息项应该有几个分组以及分别归属于哪些分组。
低保真原型：使用最少的资源进行即时的用户测试。例如，线框图，纸质原型，用于描述需求。
高保真原型：与最终产品外观非常相似，并以此来获得真实测试体验的原型，用于设计协作。可交互原型：高保真原型+动效，用于客户展示。
5、测试检测检验产品可用性
可用性测试：在真实的使用过程中观察用户的实际操作情况，详细记录并分析用户在使用产品中遇到的问题，包含以下几个步骤：测试要点沟通→测试提纲撰写→招募用户→执行测试→撰写测试报告。
专家评审：评审由精通设计可用性概念的专家进行，基于自身专业知识与经验对产品进行审查。
启发式评估：让可用性专家判断每个页面及元素是否遵循已确立的可用性原则。
认知走查：设计师模拟用户在使用产品过程中每个操作步骤所遇到的问题，检查用户是否可以顺利执行下一步操作，针对每步操作提出四个问题：用户是否知道自己要做什么？用户在探索用户界面的过程中是否注意到操作方法？用户是否把自己的目的和正确的操作方法关联到一起？用户能否从系统的反馈中判断出任务是否在顺利进行？
多元走查：认知走查的变体，使用小组会议，其中用户、开发人员和人为因素让人们在场景中逐步讨论操作流程中的每个交互页面及元素。一致性检查：让代表多个其他项目的设计人员检查界面，以查看它是否以与他们自己的设计相同的方式进行操作。
A/B测试：为同一个目标制定两个方案，在同一时间维度，分别让组成成分相同（相似）的用户群组随机使用一个方案，收集各群组的用户数据，最后根据显著性检验分析评估出最好版本正式采用。
面对面测试：要求用户完成一组任务，观察者可随时提出问题与其交互。
远程测试：用户在自己的环境中执行一系列任务，通过软件记录交互过程，并提交用户反馈。
走廊测试：随机抽取人群进行测试，直接询问获得反馈。
发声思考法：记录用户在体验产品时的想法。
眼动追踪：追踪用户注意力，从而判断用户更在意设计的哪一环节。
点击流分析：分析用户在使用站点或软件产品时点屏幕或页面的记录数据；它要求对该站点进行正确的检测，或者要求该应用程序启用遥测数据收集。
网页分析：对网站访客行为进行数据分析，可用来优化网页布局。
SUS可用性量表：测试用户满意度水平的10个问题量表。
拦截调查：在使用网站或应用程序期间触发即时调查。
电子邮件调查：从电子邮件中招募参与者的调查。
日记/相机研究：参与者通过记录日记或使用相机进行影像记录，以记录和描述自身与产品或服务相关的每天活动。
客服反馈分析：采集用户向客服反馈的意见或建议。
问卷调查：收集结构化的用户数据。
综上，好的产品经理，需要做好用户需求分析，筛选用户真实需求，要学会利用工具分析用户的需求，要做好用户研究，这样产品经理设计产品的时候，才能充分了解用户，才有可能更好得满足用户需求，做出市场需要的产品。
via公众号：谷仓新国货加速器（gc-foodtime）
