现如今竞争激烈的情况下，公司希望产品经理是六边形战士，可以负责产品的整个生命周期，具备产品规划、需求分析、高效沟通、项目管理、产品运营等核心能力。
1、战略性产品规划
我为什么加上“战略性”？产品诞生之际基本是为了解决某类用户场景或者来自外部竞争，但符合公司战略的产品才会得到更多的支持，所以在规划一款新的产品或者规划升级原有产品的时候最好结合上公司战略，获得领导层的支持和资源。如何做产品规划可以从以下几点入手：
竞品分析：从现有行业做的比较好的产品入手，找出与当前场景匹配的能力，可借鉴之处。当然对于内部技术平台，公开的竞品可能会比较少，这需要从各大技术网站上看看有没有公开的技术产品细节、或者开源的技术网站上找到竞品。
用户调研：既然是为了解决用户问题，那么整个产品规划是贴近用户需求的，需要找到核心用户调研，规划出正在解决用户问题的产品。
2、需求分析
需要把规划拆分，用户具象分析，明确需求内容，从而以文档的形式体现出“实现什么”和“怎么实现”。对文档有比较高的要求。
需求说明：明确用户需求点并转化为产品功能。
用户故事：站在用户角度给用户故事和操作流程，从流程中可以进一步发现逻辑问题和简化操作路径。
原型设计：功能demo化。现在很多公司的非商业化B端产品已经没有专业的UI和交互支持，所以要求产品经理有一定的审美和设计能力。
3、沟通能力
“上可领导汇报，下可安抚用户，八面玲珑，处事圆滑”。产品经理的沟通方包括用户、领导、运营、技术。要面对很多质疑和为难，还要保持强大的心理素质，真的太难了，我在努力的平衡，我谈下自己的沟通方式：
面对领导：跟领导的沟通多是汇报的场景，要明确我们汇报要达成的目的。领导注重的是结果和价值。细节不要多说，汇报时多讲现有问题和解决方案以及你所做的产品价值在哪里，从而获得一定的支持。
面对用户：主要是用户需求、用户调研、用户推广，更多的是用户需求和推广。用户主动找上门，大部分都是提需求来的，不要承诺需求交付的明确时间。真有交付风险时，记得及时交代，否则可能会出现用户指责的情况。跟用户的沟通尽量公开透明，文档或者需求管理起来，进度了然，防止扯皮。真出现无理取闹的情况，摆事实讲道理吧。
面对运营：运营是合作方，主要是提供产品素材，大部分是针对产品内部能力的沟通，方便运营可以更好的理解产品内核从而更好的宣传（当然在我们公司，运营的职责基本由产品经理承担）
面对技术：技术同学是产品经理紧密的合作伙伴，技术同学需要根据产品经理要求实现产品功能。当然这段关系存在隐形对抗，尤其是在做技术平台，技术同学会质疑产品经理能力，因为产品经理不懂技术。而且在技术同学视角中，产品经理是来施加开发压力的。所以作为合作伙伴，技术与产品经理要有共同的目标，目标一致，建立信任，你好我好大家好。当然既然是做技术平台的产品经理，还是要具备一定的技术知识，不至于小白，否则也设计不出优秀的技术平台。
所有沟通在内部要透明，防小人不防君子。
4、项目管理
一般针对内部技术平台是没有专职的 PMO 支持的，这部分都是需要产品经理承担。产品经理需要保证开发进度、协调内部资源、与合作团队沟通，都是用来保证产品可以正常上线。大部分还是在沟通上，定时汇报进度（周报等）
5、产品运营
以我现在的处境来看，用户已经有正在使用的产品，需要推动用户切换到你的产品上，过程相当艰难。要给出核心的差异化价值，而且这个价值要能直击用户的痛点，他才会想要使用。但是如果有一定的使用成本，用户也是不愿意用。所以要不断地突出价值，并且获得领导层支持。不然无法推动。运营需要准备用户手册、产品迭代公告。这些内容最好以直击眼球的海报最好，花里胡哨抓住眼球，吸引别人使用。不排除标题党、热梗等手段。
其实除了上面几点产品经理还需要具备学习能力，时刻关注业界趋势，学习新知识，突破创新。一个好的产品经理真的不容易，除了专业外，还要有情商、厚脸皮，不怕被质疑，强大的自我修复能力。当然我不喜欢通过吵架和互怼的方式来解决问题。
之前做技术的时候以为产品经理不过是写写文档、画画原型、催催进度。入行之后才发现产品经理是个复杂的岗位，很多的工作内容无法被衡量。很多同事也在问我，是否后悔转行？两年过去了，有过后悔，但是现在是以另外一种身份在熟悉的行业中工作，跳脱了舒适区，也算是另一种挑战。我还有很长的学习阶段，一起加油吧！
via公众号：我得一谋（gh_3223816084a4）
