一、组织不适配已经成企业向全域经营转型的最主要挑战

全域经营是一场深刻、复杂、自上而下的变革，从战略到业务，从人才到流程，无不牵涉其中。企业在向全域经营转型的过程中普遍面临战略定力挑战、数据整合困难、利益协同受阻、人才技能短缺等共性的组织问题。

1、战略定力挑战

由于全域经营转型周期较长、投入较高，企业在推进全域经营过程中往往会出现战略摇摆和反复。尤其在行业整体营销预算收紧、追求降本增效的背景下，企业更关心投入资源后能获得多少实际销售回报，如果营销投入驱动品牌业务的增长不及预期或者难以被量化和评估，策略的制定和实施可能难以为继，影响全域经营的持续推动和落地。拥有适配的组织可保障企业在推动全域经营的模式落地过程中，能够持续动态调整，抵御转型阵痛，以获得用户全生命周期的长效价值。

2、数据整合困难

由于技术限制、数据规范缺失和数据共享激励不足等问题，零售企业的不同部门往往拥有不同的数据系统和供应商，存在不同的数据存储、管理和访问方式，但内部却缺乏有效的数据共享和协作机制。组织内存在数据孤岛，且企业自身与外部公域平台的数据打通和整合困难跨平台间的系统 /技术整合困难是全域经营落地面临的重要挑战。各个部门或系统之间的生意数据和用户数据难以互通，将会导致信息无法整合、顾客在不同渠道上获得的服务和产品信息不一致，从而阻碍全域经营落地。

3、利益协同受阻

品牌内各个业务部门、品牌与经销商、总部与区域之间利益协同困难，用户资产难共享在业绩增长和内部竞争压力之下，品牌内部、品牌与外部经销商之间、总部和区域之间，往往因为业绩目标不一致、考核机制不同，导致在推进全域用户运营过程中频频受阻。跨部门协作和推进过程实施困难。具体体现在：

跨部门协作不畅：目前多数企业虽已有用户运营的意识，但仍把用户运营的职责分散在不同部门对应的渠道之下，未设立专门的全域用户运营部门，使得企业在跨部门资源协调、用户触点的整合和打通上普遍面临阻碍。

经销商层面遇阻：品牌尝试统一管理经销商的会员，往往遭遇抵触。经销商在培养和服务会员方面投入了大量时间和成本，如果由品牌方接管，并在品牌的官方平台上进行购买，会令经销商担心销售业绩归属和利润分成不对等。

总部和区域不同频：品牌总部制定了统一的营销活动和推广计划，但品牌总部与区域的沟通和协作过程中存在一定的脱节，导致活动计划推进实施受阳。

4、人才技能短缺

全域经营要求企业以消费者为中心，打破线上线下壁垒，整合公域私域场景，为消费者提供具有连贯性的一体化服务。例如，实现让消费者自由选择在线上下单线下取货、线上领券线下核销等等。这就要求企业无论是在线上还是线下，都要对消费者需求有清晰的洞察，及时满足甚至创造新的消费需求。这对人才提出了全新的要求。

人才技能短缺成为了当前零售企业向全域经营转型中遇到的普遍难题。很多企业现有人才技能无法适配企业全域经营发展需要。全域经营往往要求既有实体零售经验又熟悉线上电商运营和数字化的复合型人才，但企业现有人才能力评价维度单一。

此外，全域经营作为新兴事物，“摸着石头过河”成为多数零售企业的常态，使得企业难以精准描述目标人才画像和能力要求。同时，企业内部也未能搭建起自上而下的培训机制，缺乏紧跟全域业务发展的培训课程与资源。

二、组织变革是企业落地全域经营的加速器

1、对齐认知，坚定企业长期发展战略

全域经营往往需要构建全新的企业战略愿景、新的组织机制和人才管理机制等，这些组织方面的变革只有“一把手”主导推动，才能克服企业经营的惯性和阻力。将全域经营确立为“一把手”工程，还能够确保组织架构的变革（例如职能部门责任和权力的界定）和业务流程的设计（例如预算、决策等）朝着全域经营的方向演变，让员工理解公司战略，确保组织内上下同心，步伐一致。

2、冲破壁垒，提升组织协同和灵活性

全域经营强调敏捷性和灵活性，它要求企业能够构建面向用户的跨部门、跨条线、跨职能的协同团队，这与过去零售企业依托垂直分工、强调稳态的组织形态存在较大差异。针对品牌内部不同事业部的利益冲突和博弈，企业通过提升负责全域用户运营部门的组织能级，或建立一个强有力的一级部门，推动跨部门合作和资源共享，消弭因增长目标不同而形成的部门墙，搭建统一的用户全域链路管理体系。

同时，建立中央式的一级组织也有利于打破企业现有不能满足整体数据共享和协作的烟囱式的技术架构和数据体系，一方面助推组织内部数据的跨部门流动，同时也作为统一窗口对接外部的系统和数据生态。

3、界定责权，发挥激励效能

合理分配收益和激励员工的关键在于清晰界定各部门的职责与考核标准。这不仅要求企业有明确的价值评估体系，还应确立一套有效的激励机制。通过把全域经营发展的任务拆解到具体的部门和核心岗位，设置合理的业绩考核指标，确保各渠道、各业务部门目标的对齐；同时辅以有效的激励措施，激发基层员工的积极性和执行力。从消费者体验来看，企业不同经营单位业绩指标的趋同，也能有助于确保客户在不同渠道间转换时的体验连贯性。

4、塑造文化，加速全域经营的人才培养

企业在自上而下地推动全域经营的长期变革中，通过旗帜鲜明地提倡“围绕用户为中心”的企业文化和价值观，主动吸引到跨领域行业的人才加入，实现全域经营团队成员的多元化和专业化，推动业务和技术的高效协同。同时，组织的蜕变也一定程度推动企业在人才培养、人才标准建设等方面的与时俱进，帮助企业成为行业在全域经营转型过程中人才的孵化器和培养皿。

全域经营是典型的自上而下的“一把手”工程，既要根据企业所处的阶段做好目标定位和策略设计，也要搭建适配自身发展的人才团队并形成合力。

随着全域经营实践的纵深推进，面临着来自数据整合、利益协同、人员能力适配等共性挑战，解决这些问题的关键在于组织的变革升级与人才的转型培养追根溯源，无论是战略规划、业务流程设计、绩效制定、人才吸引和能力培养，本质上是组织架构不适配所引起的。组织架构的变革和升级对全域经营至关重要，也是影响企业全域落地实施的瓶颈所在。

via公众号：兰兆玉（gh_d73f97e145de）