前两天在雪球看到一个大V评价拼多多成功的核心原因是“国内产能过剩”，对此我不敢苟同，这是一个似是而非的观点。产能过剩这个大的背景或许是拼多多崛起的一个因素，但企业本身的创新能力，以及行业内的在位企业在面对这种行业创新时的一系列反应，才是造就今天中国电商行业格局的根本原因。
本文所要探讨的内容是关于创新，或者更准确的讲是围绕“颠覆性创新”这个概念。“颠覆性创新”这个概念由哈佛商学院著名学者克莱顿·克里斯坦森提出。既然有“颠覆性创新”，则理应有“持续性创新”。在克里斯坦森的《颠覆性创新》一书中，作者就此做了详细的介绍。
持续性创新是以稳定速度推出产品改进。颠覆式创新则经常会牺牲现有客户看重的某些性能，并提供一种尚未被客户认可的迥异性属性组合。例如，早期的数码相机就牺牲了胶片拍摄的画质和操作体验，但它创造了一个新的相机市场，并最终使得胶片相机退出了历史舞台。
当我们回顾拼多多在成立早期对电商行业发展趋势的判断，以及围绕这些趋势所采取的业务策略时，有助于我们更加深刻地理解其创新的脉络和逻辑所在，也有助于我们理解其为何能够重塑中国电商行业的竞争格局。
根据拼多多的公开信息，其在成立之初对中国电商行业的核心趋势判断主要包括四个方面：
- 1、移动购物已成为中国在线零售的主导形式，因为消费者越来越多地利用他们分散的时间随时随地浏览和购物。
- 2、广泛的物流基础设施和移动支付的广泛采用使移动购物越来越高效和方便。
- 3、由于消费能力的提高和对更高生活水平的渴望，中国的低线城市已成为越来越重要的电子商务市场。
- 4、有大量的小型和微型企业，它们可以从更直接的消费者接触中受益。
正是在这些趋势的推动下，拼多多推动了新的电商模式，专注于为消费者提供有趣、互动、便捷的购物体验和物有所值的产品。其模式的主要特征包括：
一、自发购物。移动购物和支付的便利性为商家提供了与消费者持续联系并使消费者能够进行购买的机会。这创造了众多新的消费场景，极大地使消费者能够随时随地购物。
二、加深对用户的理解。大数据分析和机器学习等技术的开发和集成使电子商务平台能够更深入地了解其用户行为和偏好。消费者输入关键字以查找他们想要的产品，而不是基于搜索的模型，而是直接向他们展示和推荐产品，从而提高买家参与度。
三、购物行为中的社交元素。中国的年轻一代是移动互联网和社交网络的原生用户，他们几乎熟悉在生活的方方面面使用互联网，包括分享信息和经验以及社交，这已经渗透到他们的购物行为中。
四、增强的供应链管理。利用大量交易产生的大量数据，制造商可以实现更高效的制造和库存规划，并大幅降低产生的中间成本。
拼多多在早期发展阶段，积极鼓励买家在流行的社交网络上分享产品信息，并邀请他们的朋友和家人拼团购买，以享受“拼团购买”选项下更具吸引力的价格。新买家反过来将平台推荐给更广泛的家庭和社交网络，产生低成本的自然流量和积极的互动，并导致其买家群呈指数级增长。
截至2018年3月31日，拼多多活跃买家数量达到2.95 亿。显然“低价吸引—拼团购买—社交分享”这一循环形成了强大的驱动力，这一机制使其在早期阶段快速获取到基础的用户。
拼多多早期买家增长飞轮
庞大且高度活跃的买家群有助于拼多多吸引商家使用其平台，其快速增长的销售规模鼓励商家为买家提供更具竞争力的价格和定制的产品和服务，从而形成一个良性循环。在截至2018年3月31日，拼多多有超过100万活跃商家，提供海量的产品类别。
颠覆性创新让新进入者快速获取市场份额的同时，让在位企业进入一种窘境，当一项具有行业革命潜力的技术出现时，由于它不是主流客户想要的东西，预计的利润率也不足以覆盖成本结构，因此，成熟的企业往往对其选择性忽视。一旦有创新企业将这种技术推广开来，将对现有格局造成冲击。由于其高昂的开销和利润率要求，大公司想要随之做出改变，会非常困难。
其实这种现象在商业社会很常见，领先企业无法在技术或市场变化之时保持其行业领先地位。比如施乐将小型打印机市场拱手让给了佳能，苹果的智能手机使曾经的霸主诺基亚彻底退出市场，柯达的胶卷业务被数码相机彻底颠覆。
回过头我们来看拼多多的整个发展历程，属于典型的颠覆式创新。拼多多于2015年创立，起初并没有引起其他平台的注意和关注。彼时，中国电商呈明显的两强格局，淘宝天猫和京东占据了中国电商的半壁江山，两大巨头市场份额占到了80%以上。
拼多多在成立之初，并不是直接切入淘宝天猫或者京东的典型用户群体。相反，它提供的商品品类也相对单一，主要集中在日用百货、食品零食、服装配饰以及小电子产品等，而购买这些商品的消费者也更多是看重其极致的性价比。拼多多凭借低价这一特点吸引了大量的用户。虽然这一阶段的拼多多发展突飞猛进，其他的行业巨头也懒得关注。
彼时拼多多的商业模式并不是没法学习或者复制，而是行业巨头对这种模式嗤之以鼻。一方面觉得其销售的商品都是低价劣质产品，当然对应的商家和用户都不是巨头所关注的重点。另一方面，在投产比方面，这样的模式显然无法满足其投入产出比的要求。我们看2016年拼多多的财报数据，其毛利率为-14.46%，净利率为-57.83%。而拼多多净利率回正则是一直到了2021年。显然，这样的生意是无法引起行业巨头的真正关注的。
在此我们可以看出，颠覆性创新具备一些特征：
第一，它们呈现出一些不同于以往的属性，至少在一开始的时候，这些属性并不会被现有的客户所重视。
第二，创新的性能属性会以极快的速度提升，使得新技术获得侵占成熟市场的机会。
颠覆式创业会在一定的周期下从量变发展到质变，这个时候就会引起在位企业的关注。但是在大多数情况下，即使在位企业意识到了问题的严重性，也无法真正扭转趋势。这里的难点不在乎技术或者创新本身，而是有着多方面的原因。
真正让拼多多产生质变的策略便是其推出的百亿补贴，如果最初的拼多多确实仅仅面向的是三四五线城市的居民，那么百亿补贴则是直接瞄准了淘宝天猫甚至是京东的主流用户群。通过极致的补贴策略，第一批高价值种子用户尝试购买了其百亿补贴的商品，而拼多多也在整体的产品质量和履约环节做了较多的保障，以确保百亿补贴这个杀手锏的威力。当用户对于其体验满意时，再次复购则是水到渠成的事。
颠覆性技术（模式）的演进过程
拼多多的案例，反映出大多数的在位企业在面临颠覆式创新的过程中，往往会从漠不关心到最后错失良机的过程。这里面更多的制约因素并不是技术或者模式创新本身，而是在位企业本身的原因。一般而言大概包括以下方面：
一、在为企业过往成功造成的路径依赖，更加重视原有的客户。成功带来的形式主义以及傲慢。业务增值的需求，只能在原来的路径中持续炒冷饭。因此成熟的公司通常会将更多的资源投向持续性技术，而非颠覆性技术。
二、在财务评估或者投入产出比方面无法适配。这会导致企业在选择是否切入新赛道的过程中犹豫不决，最终可能错失良机。管理者为已知客户提供其所需，既降低了生意的风险，同时也保护了自己的职业生涯。
三、组织架构本身的制约。在位企业一般将应对挑战的部门放在原组织当中。造成的问题是资源无法调动，有各种各样的掣肘。而饥渴的小型组织更加善于在经济上投下赌注，它们更加善于应变，可以依据厨师动作所引发的市场反馈，灵活地改变和市场策略。
四、企业文化的制约。在大多数的企业中，往往存在报喜不报忧的惯性，导致问题在初见端倪时被掩盖或者隐藏，当问题真正暴露出来的时候，已经错过了最佳的应对时机。
应对颠覆式创新可能带来的竞争威胁，是企业管理者应当履行的职责之一，这是一项长期的职责，而且在短期内似乎很难评估其所发挥的价值。而应对方法本身，或许正是在上文我们识别到的问题当中。
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